自从人类有社会组织以来凡是组织者、管理者、领导者都希望自己的一些意见能够立即见效，说出来的话能够马上落实为行动。要做到这一点很不容易，人们的想法是一回事，能不能做到是另一回事。

　　一、回顾改革开放以来我国管理思想的变化

　　在80年代初期，人们关注的是企业发展的商业机会，那时人们说得最多的话是“时间就是金钱”、“效率就是生命”。那个时期我们把它叫做摸索前期。刚刚改革开放，还不知道怎样去做。第二阶段是80年代后期，那时大家都强调市场的作用，认为市场决定企业的命运，说得比较多的话是叫“市场如战场”。第三阶段是90年代中后期，这个时候我们大家开始关注发展战略，开始高瞻远瞩，纷纷制定战略规划，这个时候说得比较多的话叫“人无远虑必有近忧”，我们把它叫做宏图大展的时期，大家都希望做一番大的事业。但是想做大的事业能否做成？在摔了一些跤，碰了一些钉子后，我们的管理者开始逐渐地回归现实。

　　所以本世纪初到现在，我们大家都开始越来越关注执行力。大家发现，我们能够有一些好的想法，有一些比较宏伟的战略，有一些比较好的规划，但是落到实处经常不到位，所以在这个时期，我们强调对效益、对质量的关注，说得比较多的话叫“没有借口，坚决执行”。实际上管理者、管理学家、管理学界进行过比较长期的研究，在谈到一个企业要发展靠什么来使它能够达到发展目标时有一个非常简略的一个归纳，就是一个企业的成功30%靠策略，40%靠执行力，还有30%要运气，看是不是赶上一个好的时期。很显然执行力占的比重最大，如果没有执行力，一个企业恐怕很难搞好。

　　二、什么叫执行力
　　
　　什么叫执行力？执行力就是不折不扣的执行。举个例子，奥迪公司的培训中心有个很有意思的事情，培训员工上螺丝，都是先上六个扣，然后返回来半扣。我们也有一个汽车制造厂，这个汽车制造厂也有一个培训中心，在培训的时候同样是先上六个扣，然后返回来半扣，　但到我们一些工人的手里就变成了上五个半扣，不是上到头再倒回来。后来德国的专家说不允许这样，但我们的一些工人觉得上满了再倒回来和上五扣半一样，怎么就不行呢？
　　
　　还有个例子，在我国有很多留学生，有一次开留学生的座谈会，让每一个留学生都说一句在学习期间印象最深的一句中国话。有的说笑话、有的说北京土话，其中有一位女生说给她印象最深的是“商量”。她说原来她去办事情，办的时候告诉她不行，她就回来了。回来以后，结果别的学生问她，没问问办事儿的人能不能商量商量？她说我没有问。什么叫做商量？商量就可以找一些机会，可能把不能办的事情办成。
　　
　　这个“商量”是积极的呢？还是消极的呢？大概有两个方面。一个方面是积极的，任何事情都不是一条道走到黑，都可能有其他的处理方法。但是消极的角度，很可能就是不按规矩办事。我们的执行力之所以贯彻不到位，恐怕与我们的一些习惯，与我们的考虑问题方式有关系。这里引个例子，德勤会计事务所是一家非常著名的会计师事务所，它不仅仅做财务会计工作，它同时还做管理咨询工作。它对全球500家持续增长的企业连续追踪了20年，最后它找到这样一个规律，比如，第一，创业时期的成功，这个成功的因素主要是靠企业家独到的战略思路。第二，高速增长时期的成功因素是管理者优秀的管理能力。第三，长盛不衰的成功因素是制度的贯彻、规范的文化和执行力。
　　
　　接下来谈什么叫执行？我们把它叫做落实行动计划，实现既定目标，获取最终成果的具体过程。有计划，有目标，最后要得到成果。这里有三个关键词：计划就是原来想干什么。目标是我想达到什么。成果是最后能不能到达彼岸，获得我们需要的成果。执行力主要有两个方面，一个是能力，一个是措施。执行怎么才能做好呢？这里有三个关键词：第一，执行是一种纪律。第二，执行是一份责任，是企业每一名员工都义不容辞的。第三，执行是一项任务，是每一名领导工作当中都必不可少的。
　　
　　电影《集结号》当中有两段很感动，第一段是谷子地作为连长带着队伍坚定不移的执行命令。第二段，谷子地为这些牺牲的战士寻找归宿。我们先来看第一段，第一段电影里面是这样说的，刘团长给连长谷子地下了阻击命令，因为大部队要撤退，必须要有一个连来做掩护。团长说：“你再给我重复一遍命令”，谷子地说：“明天中午12点之前不惜一切代价在汶河南岸旧窑厂坚守阵地”，这是目标。刘团长说：“还有”。谷子弟说：“不管几点钟以集结号为令，随时准备撤退”。刘团长说：“听不见号声，你就是打剩下最后一个人也得给我接着打下去”。谷子地答：“是”，这个字很有重量，最后他成功的阻击了敌人，最后就剩下谷子地自己了，这就叫不折不扣的执行。命令指向目标，从命令到目标，中间必须有人去贯彻。贯彻的这个人还要有执行力。光执行不行，还要有能力。就像刚才我们说谷子地这个连队，有本事、有能力才能够把敌人的部队挡在旧窑厂的前面。这就是执行力，执行力就是能够贯彻战略意图，有效地利用资源，然后不打折扣达成预定目标的这种操作能力。
　　
　　这里加一条——执行力是组织文化里的核心要素。文化建设是非常艰难的一件事，必须要营造出来一种执行的文化，后面还要探讨。
　　
　　有执行力不行，执行力会低下。有人把它归纳了六个方面：第一方面，缺乏执行的积极性，这是最重要的一条。第二方面，执行的策略不明确。第三方面，执行的能力不够。第四方面，执行人的责任心不够。第五方面，信息沟通不畅。第六方面，没有淘汰。
　　
　　执行的好不好，关键还是在领导。美国有一个很著名的小册子，叫做《把信送给加西亚》。1898年美国和西班牙爆发战争的时候，美国想和反抗西班牙的首领加西亚联系，让他和美国的部队一起合作，进攻西班牙的部队。但是他在丛林里，谁把这个信捎到呢？大家就开始研究，后来有人推荐了一个陆军中尉，叫罗恩。总统给他布置任务就是把信送给加西亚。罗恩二话不说，拿起信就走了。一路经过了很多的风险，有几次甚至差一点被敌军抓住，但最后他把信送到了，最后他们取得胜利了。战争取得胜利以后，美国人在庆祝胜利的时候，许多人都在谈加西亚为这场战争做多大的贡献。结果一个出版商的小儿子说了一句，他说我看还是把信送给加西亚的罗恩最厉害。这个出版商很敏锐，马上就把这件事写了一本小册子，发表在自己的杂志上。这件事情很快被大家看到了，200多家报纸转载。甚至美国的总统老布什给小布什送礼品也送这本书。罗恩作为一个军人，就是执行。上级给你布置任务，他没有问我到哪儿去找他，谁也说不清楚。怎么去也说不清楚。这些问题都靠罗恩去解决，这就是刚才说的调动各个方面的资源来解决问题。
　　
　　我特别不赞成所谓的淘汰的方法。之所以不赞成，一方面是由于它不现实。另外一方面，我觉得它也不见得就是合理的。在座各位都是领导，从自己做起，努力地去激发这种执行力。
　　
　　这里把它归纳成五项行为。第一，信任为执行力注入情感。第二，培训为执行力增补能量。第三，激励为执行力导入规范。第四，团队为执行力构建支撑。第五，文化为执行力营造氛围。
　　
　　三、信任为执行力注入感情
　　
　　什么叫做信任？信任就是相信你，我才委以你任务。我通过相信你，从相信你这个角度上出发安排工作，它是与员工建立真正诚实的一种对话关系。诚实的对话关系起到什么作用？它可以使员工产生受到尊重的感觉。我们经常可以碰到这种现象，得到了领导的信任，领导委以重任，这个时候我们很积极地去把它做好。信任它为执行力注入的是情感，不要把执行力都看成是干巴巴的，都看成是铁面无私的。
　　
　　这里有一个基本的估计，员工并不拒绝改变，就是说让他提高他的执行力，员工并不拒绝。那么员工拒绝什么？拒绝被改变。所谓被改变就是一种强制的力量让他去改变，而不是出于他自己本意的，不是通过他的内心的。
　　
　　所以第一方面要强调信任你的员工。有些领导觉得这些员工怎么就这么差。他们都是不想把工作干好，他们都想着捣乱，他们整天磨洋工。领导应建立一种基本的观点——员工是想把工作做好的，是努力做工作的。能够树立这样一种对员工的信任感并不容易。有一句很流行的话，叫没有落后的群众，只有落后的领导。我们特别强调领导的率真坦白，不虚柔造作，言行一致，不出尔反尔，能和员工之间建立一种真诚的对话关系。能不能建立这样一种关系？我们强调信任是执行的一种前提。
　　
　　如果信任缺失，执行必定落空。信任是领导与员工之间的心里契约。下面举个例子，《论语》里面的一段话，子贡问孔子：“执政应该用什么办法呢”，孔子说了三条：“足食、足兵、民信之”。什么意思？足食，粮食得够。足兵，打仗军力得强。然后民信，老百姓要信任你，互相要信任。当国家领导的要信任老百姓，老百姓要相信国家的领导。然后子贡又说不得已，去掉一条。去什么呢？孔子说先去兵。然后子贡又说了，不得已再去一条，怎么办？去谁呢？再去食，粮食少了都行，不够吃都可以。只有信任不能去掉，民无信不力。在没粮食吃的时候，如果大家对于领导有信心，仍然是想把事干好，人心散不了。信，让老百姓信服你，首先要信服老百姓。
　　
　　还有个例子北京金隅篮球队在夺得全国篮球冠军之后，主教练闵鹿蕾在比赛时经常鼓励球员。就在总决赛第六场之前，他对队员们说，他说我非常佩服你们，我为能带你们而骄傲。最重要的就是闵鹿蕾和队员不隔心，能够成为一家人。